这件事情给我的启示是，如果你对一件事情没有把握那么就要找到相关的资源，找找到关键的人员，确认清楚，再去推进。
01
前几天，领导给我转了个邮件。
在转邮件之前，他还叫我过去特意交代了一番。原来这是有一个会议，要让我们科的人参加，还要设定一个窗口来对应这件事情。
而领导是要我来做这个窗口，而他最近比较忙，有可能参加不了这个会议了。
具体是些什么事情呢？
领导说他也不大清楚。具体让我看邮件，先参加会议就知道了。
02
我打开邮件一看，原来是一个客户数据标签规范化的项目。
背景是这样的，为了更好的研究顾客的属性，顾客的需求，我们需要对顾客进行一系列的标签定义。比如年龄，学历收入以及购买的行为等等。
但目前的问题是，在产品开发部门，他们会有自己的顾客标签，而在市场营销，又有另外一套顾客标签。甚至在金融保险这一块，在保客管理这一块，又有各自的标签。
而这些标签，他们定义的字段一些内容都有一些差别，这样就无法匹对起来形成一副完整的客户画像。
为了打通各个业务部门的数据，标签的规范化是基础中的基础。
所以公司的总经办牵头让主管公司数据系统的部门负责这件事情。
03
这件事情涉及到公司几乎所有的业务部门，包括我们售后服务部。而我们部门的领导对此也非常重视。因为我们也想通过数据筛选出那些能够产生后端利润的顾客群，这样我们的售后营销就可以有的放矢。
避免花了钱，又见不到效果，或者不知道效果如何的尴尬局面。
而我们可是作为网店改善的部分，似乎对顾客数据的需求是非常少的。很难提出什么意见。这样我有点困惑，到底怎么去收集标签修改的意见呢？
根据会议的精神，事务局是想让我们根据自身业务的需求，提出标签修改增删的建议。而我们科室有四五个小组，而且每个小组负责的内容，都有些不一样。
领导想让我找那些有需要使用到这些标签数据的人，去了解去收集信息就可以了。
但是我刚来部门不久，其他人到底干些什么事情我都还没有太大的把握。
而这件事情还有点急，两天左右就要反馈给他们了。
为了提高效率，我决定发邮件给大家，让大家把建议反馈给我。
04
邮件发出去之后，领导很快就来找我。
他说，“这件事情这样处理，会不会有点范围太大了？你看这些事情我都不大清楚，有些内容也有点让人很难理解。”
“你不如自己先筛选一下，看哪些业务板块需要用到这些内容，然后找组长征求意见。你这样做范围太大了，会给别人添麻烦的。”
我怎么知道哪些业务需要或不需要这些内容？你作为科室领导当然比较容易判断。
我心里想。
而且这样提前判断，会不会有漏网之鱼？毕竟每个人负责的业务都有些不同具体要看负责业务的人需不需要，不是我们自己来决定吧。
心里这么想但是我却不能这么说。
我说，“这样吧，等一下我就跟大家说一下这件事情。然后看看哪些业务板块相关的，我在私下找他们沟通。”
我不知道这个建议有没有减少我在他眼中不够专业的印象，但至少他是认可了我这个做法。
05
这件麻烦的事情，总算还是推进下去了，但是我的心情却不大好。
因为我觉得我处理这件事情的做法，并没有什么错，因为我本来对科内的业务不熟悉。
领导为什么不早点给我一些信息和支持呢。
我突然后悔，当时开会的时候，为什么不把他也叫上。
如果开会的时候叫上他，我就可以征求他的意见，怎么推进这件事情。
他也会给我一些测试业务相关的建议，这样就不会有之前的不顺畅了。
06
这件事情给我的启示是，如果你对一件事情没有把握那么就要找到相关的资源，找到关键的人员，确认清楚，再去推进。
我的问题就在于此。
其实我对这件事情也并不是太清楚，对所要做的事情的来龙去脉，也没有完全理清楚。甚至对如何推进也有一些困惑。但我为了省事，就把这个麻烦抛给了大家。
领导说需要我自己先消化，再去找大家帮忙，这样的做法是没错的，这样的建议也是很好的。
那就应该去寻求帮助，把这件事情弄清楚了，再去推进。
